Интервью с Алиби Ахметжановым от 2012 года

Когда общаешься с одним из основателей инвестиционной группы «Гидромаш Орион» Алиби Ахмеджановым, спустя какое-то время приходишь к мысли, что, возможно, японский и корейский пути развития страны и короче, и дешевле европейской традиции, к которой нас все время склоняют. В этих странах будущих миллиардеров буквально назначали. Там был определен узкий круг людей, на которых возложили ответственность за развитие определенных отраслей. Взамен они получали полную, абсолютно исчерпывающую поддержку властей. И в итоге они действительно вывели эти страны в лидеры в своих сегментах.

Ключевым условием этого прорыва стали принципы отбора таких личностей. Это не были родственники членов правительства. Это не были близкие знакомые разных уважаемых господ. Главное, что их отличало от остальных — это уже осуществленные проекты, пусть и небольшие. А также наличие команды. Целеустремленность. Система ценностей, согласно которой рваться нужно не к богатству и роскоши — это скучно — а к постоянному развитию: собственному, своих людей, своей страны… Это не были корпоративные технократы, готовые прыгать от проекта к проекту в поисках нормы прибыли повыше. Нет, это были те, кто действительно любил свое дело и взращивал свои компании как садовники. Они не относились к бизнесу как к дойной корове. Кояте Ивасаки, племянник основателя «Мицубиси» Ятаро Ивасаки, говорил так: «В наших делах ни в коем случае не следует забывать, что помимо целей материального свойства у нас есть одна великая духовная цель. Мы занимаемся производством на базе предпринимательского капитала. Но судьбы промышленной деятельности в большой степени связаны с судьбами государства. И поскольку государством возложена на нас важнейшая обязанность осуществлять производительную деятельность, конечная цель предпринимательства должна заключаться для нас в служении государству, и нашим идеалом должна быть отдача всех сил на достижение этой цели». Г-н Ахмеджанов, судя по его интервью, мог бы подписаться под этими словами. И это несмотря на то что для него и его партнеров важно, кто является собственником активов, которые они развивают.

Следуй Казахстан тем же путем, что и Япония или Корея, Алиби Ахмеджанов очень подошел бы на роль человека, которому можно доверить развитие одной отрасли, которой он предан — машиностроения. Об этом говорит хотя бы то, как он относится к своим людям и как он относится к своему делу.

— Костяк нашей команды сформировался двадцать лет назад, еще когда мы работали на оборонном заводе «Гидромаш» в Алма-Ате. То есть люди, которые составили ядро коллектива — руководители цехов, отделов предприятия — тогда еще получили и инженерный опыт, и опыт административной деятельности. Какую-то определенную ношу ответственности они уже познали, работая на этом предприятии специального назначения.

— Даже раньше. Еще на закате Союза мы втроем — Сергей Галактионов, Даурен Сисенов и я — на территории завода взяли так называемый хозрасчетный участок и начали там производить катализаторы для автомобилей. Что такое бизнес, мы тогда, конечно, представляли достаточно смутно. Существовал институт катализа, который на этой теме специализировался, и мы его катализаторы адаптировали к автомобилю, довели до товарного вида и назвали «нейтрализаторами». Тогда много говорилось о проблемах экологической защиты: выхлопные газы в городах, в карьерах и т.д. Мы запустили производство, прошли различные испытания, в том числе в Москве. И потом за пару лет мы вышли на неплохой уровень продаж по Союзу. Позже наш большой военный завод, оказавшийся без работы, превратился в ассоциацию малых предприятий. В этой ассоциации мы нашли свое место, и образовалось новое юрлицо, хотя мы лично продолжали работать и на завод тоже. Поначалу мы занимались теми самыми нейтрализаторами, но также взялись за выпуск бытовых термосов из нержавейки на литр, полтора литра, два с половиной литра. Мы как инженеры знали технологические проблемы, связанные с производством термосов, и постоянно свою продукцию усовершенствовали: использовали сверхточную сварку тонкого листового материала, перешли на эллиптическую форму… В общем, мы постоянно занимались модернизацией продукта. На пике мы продавали наши термосы от Дальнего Востока до Украины. Мы, наверное, единственная компания, которая продавала термосы в Китай. Это было возможно только потому, что у нас были не просто термосы, а термосы очень хорошего качества. Нашими реальными конкурентами были только американцы и японцы. Однако в середине 90-х нержавейка российского производства — наше главное сырье — резко подорожала. Мы оказались не готовы к такой перемене и были вынуждены свернуть это направление. Тут как раз подоспела конверсия, и нам пришлось уйти с завода.

— Самое главное, что мы, покидая «Гидромаш», забрали — это людей. Инновационно настроенных, очень грамотных инженеров, конструкторов, технологов. Тогда мы перебазировались на территорию производственного объединения «Кинодеталь». Нам удалось стать руководителями, а позже и владельцами этого предприятия. Завод выпускал запчасти для киноаппаратуры и мебель для кинотеатров. Сохранять его профиль было бесперспективно. Не скажу, что мы сразу нащупали свою нишу, но в целом мы поняли, что есть неплохой рынок, связанный с изготовлением кемпов и мобильных зданий для нефтегазовой промышленности, которой требовалось строить поселки в отдаленных местах. Главное требование — чтобы на месте производилось минимум работ, чтобы жилье развертывалось быстро, поставлялось в состоянии достаточно высокой заводской готовности. Параллельно мы на том же заводе освоили производство газовых баллонов. Нашли способы высококачественной сварки для изготовления сосудов, работающих под давлением. Параллельно организовали на заводе ремонт двигателей В2—500. Это был основной привод для геологоразведки, бурения. Все три позиции, которые я назвал, были для Казахстана уникальными. Со временем какие-то направления, такие как ремонт двигателей, отошли потому, что эта модель привода все реже встречалась. По газовым баллонам мы тоже прекратили работать. Но их заместили другие направления. Году в 1998—1999 мы взялись за производство мебели. Металлическая шкафная продукция была у нас в стране традиционно сварная. Мы поняли, что у сборных шкафов для документации, спецодежды, стеллажей и т.д. есть перспективы. Правда, первые годы у нас никто эти шкафы не покупал. Потребитель просто не понимал, что это такое ему предлагается. Мы реально вернулись к производству локеров только через два года. А по тем временам это была слишком большая новация: люди смотрели — и не понимали, зачем им это надо. Сейчас это производство успешно работает. И что по стеллажам, что по металлической мебели мы, наверное, единственный серьезный производитель в стране.

— Это направление — да. Но так было не со всеми нашими задумками. Мы, конечно, ошибались. Мы, допустим, создали производство кейсов для компьютеров. За три месяца изготовили около 60 штампов. Сами их спроектировали, сами сделали. Наша ошибка состояла в том, что мы не оценили влияния Китая, который под боком. Мы смотрели на казахстанский рынок. Они же, создавая свое производство, ориентировались на рынок глобальный. Поясню: в КНР есть завод по производству кейсов, который стоит прямо в порту. В порт заходит рулонный металл, и там же в порту отгружается готовая продукция. Причем 90% уходит за границу, хотя за спиной огромный Китай. Масштабы производства можете оценить сами. Естественно, мы проиграли в конкурентной борьбе по себестоимости. Но любая ошибка — это опыт. Кроме того, мы промерили таким образом потенциал наших специалистов и убедились, что саму по себе конкурентоспособную продукцию мы создавать можем. Просто не надо идти в те ниши, где соперничество бессмысленно.

— Наш алматинский завод потихоньку набирал обороты. Там созрела молодежь, и к началу двухтысячных мы поняли, что если не будем расширяться дальше, она начнет искать себе другие места, где есть перспективы роста. Мы искали проекты, которые могли бы быть поглощены, и практически случайно пришли в Уральск, где нам предложили купить завод железобетонных конструкций — МЖБК. Совершенно непрофильное для нас предприятие. Но мы в данном случае оценивали перспективу не по каким-то нашим прошлым знаниям, а по рынку. И поняли, что, во-первых, на сборный железобетон будет спрос, а во-вторых, тут есть огромный инновационный потенциал. Было явно видно, что технология, которая имелась, устарела и нужно искать новые подходы. Через полгода после нашего прихода завод выпускал продукцию, хотя до того на нем два года вообще не было ни души. Растащили практически все, что можно было, — нам остался лишь остов от предприятия. И только-только запустившись, мы сразу начали искать более свежую технологию. В 2004 году мы построили вторую линию — это был уже, конечно, совершенно новый уровень. Люди практически не задействованы, а качество — очень высокое. Компьютер подбирает составы, готовит их. Все процессы механизированы, большая их часть автоматизирована. Однако сегодня мы думаем о дальнейшей модернизации завода, потому что нам сильно не нравится использование металлической арматуры — мы понимаем, что пора переходить на углеродные материалы, композиты. И это следующее, чем мы будем на этом предприятии заниматься.

— Тоже случайно. МЖБК находился через дорогу от «Металлиста» — военного завода, который погибал на наших глазах. Так как среди нас много бывших военных инженеров, у нас была какая-то привязанность что ли к предприятиям ВПК. А тем временем на заводе накопилась задолженность по зарплате за пять лет. Постоянно приходили новые начальники, что-то обещали, своих слов не держали. И вот нам неожиданно предложили взяться за реанимацию этого предприятия. Подумав, оценив тот факт, что нам в любом случае надо развиваться дальше и нам предоставляется достаточно неплохой вариант, мы согласились. Самое главное, что я тогда понял: если сейчас за этот завод не возьмется наша команда, то он сгинет в небытие. Потому что нет в стране больше никого, кто смог бы выправить ситуацию. А речь между тем шла о единственном производителе стрелкового оружия в Казахстане. Если бы наше государство его потеряло, то уже навсегда.

— Перебираться пришлось не только мне с семьей, но и тем людям, которые вошли в команду проекта, с женами и детьми. Оставаться жить в Алматы и заниматься этим предприятием было невозможно. МЖБК — нет вопросов — там можно было бывать в Уральске наездами и решать все накопившиеся вопросы. Тем более инженерных кадров в сфере строительных материалов в Западно-Казахстанской области хватает. С «Металлистом» же было по-другому. Но нас грела мысль о нашей социальной ответственности в том деле, за которое мы взялись. Это выходило за грань понимания, решение находилось вне наших личных интересов. В принципе, мы достаточно комфортно себя ощущали в Алматы, в этом замечательном зеленом городе, мы там вполне состоялись. Однако мы все-таки решили перебраться оттуда в столицу ЗКО. И, что приятно, мы тут встретили отличных специалистов. Уральск чем хорош, так это тем, что здесь народ мастеровой. Тут люди понимают и знают, что такое промышленность. Это понимание ведь передается из поколения в поколение.

— Груз старых проблем был настолько тяжел, что поначалу казалось — тут просто ничего невозможно сделать. Тем не менее у нас было большое желание выкарабкаться. Как я уже сказал, мы встретили здесь профессионалов, в какой-то степени живущих надеждой на то, что придет команда людей, которая сможет вытащить завод из трясины. С самого начала было понятно, что без инвестиций в диверсификацию производства, конверсию и так далее заводу не выжить. И также было понятно, что в конце концов он должен стать частным предприятием — мы откровенно об этом сказали в самом начале. «Металлист» находился в подчинении комитета оборонной промышленности Мининдустрии. И хорошо, что в правительстве были люди, которые понимали ситуацию, а самое главное — поверили, что все наши планы осуществимы. На самом деле в составе названного выше комитета в худшем состоянии завода, чем доставшийся нам, в стране не было. Но надо было браться за него. В конце концов намеченные программы мы в полной мере выполнили.

— Нам стало понятно, что платежеспособный спрос в регионе формируют нефтяники. Сейчас на заводе мы выпускам достаточно большую гамму оборудования для этой отрасли, в частности теплотехнического: печи подогрева нефти, водогрейные установки и так далее. Это все связано с теплофизикой. За несколько лет мы освоили номенклатуру печей, которые Казахстан до того всегда покупал. А затем мы создали второе поколение продукции. И я могу сказать, что в той же России, например, не производится агрегатов, сравнимых с нашими по уровню автоматизации, теплофизическим и даже габаритно-весовым характеристикам.

Другое большое направление — это турбины. Их строительство и ремонт всегда считались наиболее сложным видом машиностроения. Турбины пришли из авиации, а у нас в команде как раз много специалистов, имеющих авиационное образование — сам я закончил, например, Харьковский авиационный институт, — и для нас это в своем роде возвращение к истокам.

Инвестиции в завод потребовались достаточно большие — около полутора миллиардов тенге. Это все же был завод по производству стрелкового оружия, никакого отношения к массивным турбинам не имеющего. Вся инфраструктура была «заточена» под другие цели. Не было кранов, даже высотность потолков была не вполне подходящая. Нам пришлось, конечно, этим всем заниматься… Сегодня не только в Казахстане, но и в России, и на Украине ЗКМК знают как компанию, имеющую дело со сложным оборудованием.

— В энергетике есть разные приводы, один из них — газотурбинный двигатель. Три года назад мы начали разговоры, что надо что-то сделать в энергетике с использованием газотурбинных двигателей. В 2010 году мы по собственному проекту за год и четыре месяца построили электростанцию когенерационного типа из трех энергоблоков на 18 Мегаватт каждый. Все, что можно было самим сделать на ЗКМК, мы сделали сами. По сути, только турбину и генератор взяли со стороны. Электрическую часть заказали у «КЭМОНТа» — усть-каменогорской компании, которой тоже было интересно поучаствовать в этом проекте. Так что доля казахстанского содержания в итоге оказалась очень весомой. Ну вот, мы попробовали свои силы в генерирующей энергетике и теперь получаем предложения по участию в строительстве станций и в Казахстане, и в России, и даже на Украине, где производятся сами двигатели. Мы заявили три года назад, что построим новую станцию с нуля. И мы построили ее, доказав тем самым свою квалификацию.

— И мне предлагали заняться «купи-продай». Но мне это было неинтересно. Там не видно перспективы. И потом мы такая компания, которая никогда не ставила себе задачей прибыль как таковую… Судите сами: вроде бы наша группа для обустройства нефтяного месторождения производит практически все, начиная от систем автоматизации и заканчивая жилыми вагончиками. Но у нас нет ни одной скважины, даже самой захудалой. Потому что это не наш бизнес. Да, мы отлично знаем, как грамотно работать со скважинами. Ведь что такое повышение нефтеотдачи пластов, на которой специализируется одна из наших компаний «Геосистем»? Это повышение культуры добычи нефти. Ее ведь можно по-разному добывать. Да, мы и этими знаниями обладаем. Но тем не менее мы не идем в нефтянку. Потому что если человек работает в области чисто инженерных вопросов, деньги всегда даются ему тяжело, ему всегда труднее вести бизнес. И поэтому такой бизнесмен всегда заведомо сильнее, чем тот, у которого днем и ночью откуда-то течет золотой ручеек, обеспеченный не его трудом, а природной или еще какой-то рентой. В этом смысле мы не будем изменять своим принципам. О торговом бизнесе в стиле «купи-продай» я вообще не говорю. Это та сфера, которая абсолютно нас не интересовала, не интересует и, надеюсь, не будет интересовать. Не потому, что у нас ума не хватит. А потому, что то, чем мы занимаемся — вот наша профессия, вот наше дело. В группах «Гидромаш-Орион» и «Геосистем» самое западное предприятие находится в Одессе, самое восточное — в Томске. Самое северное — в Нижневартовске. География огромная. И везде речь идет об инновационных технологиях. Может быть, по деньгам в том же Уральске продавать, условно говоря, апельсины выгоднее, чем машиностроением заниматься. Но по интеллектуальной составляющей два этих вида деятельности разделяет пропасть. И мы одно никогда не променяем на другое.

— Я еще с тех времен, когда мы занимались катализаторами, укрепился во мнении, что если уж заниматься бизнесом, то только инновационным. Делать то, что делают все кругом, тоскливо. Жажда нового движет нас вперед. И это, наверное, базовая для нас вещь. Браться за инновационные проекты в десять-двадцать раз труднее, чем привычно грести в проверенном направлении. Но в то же время это интереснее с точки зрения технических и интеллектуальных результатов. Причем инновационность предполагает, что вокруг будут собираться люди, которым тоже не чуждо все это. Так оно в конце концов и получается.

Взять те же турбины. Они используются при производстве электроэнергии, перекачке газа — есть масса направлений. В Казахстане на одних только газопроводах действует около трехсот турбин. Все они выпущены в 70—90-е годы, и услуга по их ремонту востребована. Мы для себя решили так: сначала мы освоим все, что касается обеспечения работы турбины на входе, на выхлопе, на периферийных установках — допустим, маслообеспечения, охлаждения и т.д., — а только потом возьмемся за ремонт самих двигателей. Так мы и сделали. Причем мы все время искали себе высокотехнологических партнеров. Потому что тут нужно держаться тех, кто имеет научно-исследовательские институты, проектные организации. Мы последовательно искали друзей в России, на Украине и дальше. И нашли таковых. Сейчас у нас среди партнеров Ge eral Electric — крупнейшая в мире компания, выпускающая разнообразные турбины, в том числе авиационные, промышленные, паровые. Совместно с GE мы создали сервисный центр по ремонту их турбин на нашем заводе. Это тянет нас вверх, развивает. С советских турбин проектов 60—70-х годов мы перешли на турбины 90-х годов разработки GE. То сами машины, с которыми мы имеем дело, инновационны сами по себе.

— Я не согласен с теми, кто говорит: «Мы сырьевая страна, и с этим нужно смириться». То есть вот так пригвоздили: если у кого здесь есть мозги, они ему больше не нужны. Обычно такие вещи произносят те, кому мозги действительно пригодиться не могут. Меня оскорбляют такие речи, потому что есть еще молодежь, которую можно выучить, есть много разных возможностей по развитию государства. Если мы останемся на уровне сырьевой страны и будем говорить, что это наша роль в глобальной системе, то лет через пятьдесят или даже меньше наша роль станет совсем по-другому называться. Надо идти другим путем. На меня сильное впечатление произвела нефтяная выставка в Канаде в 1999 году. Они за сорок лет добычи нефти стали мировым лидером в производстве нефтяного оборудования, добились такого уровня технологий, что для них открылись все границы. У них покупали технику все добывающие компании. Во всяком случае, в то время. Там у меня и зародилась мысль, что раз бог дал Казахстану нефть, то просто обязано появиться и мощное нефтяное машиностроение. К счастью, оно появляется сейчас. Доля казахстанского оборудования, используемого при разработке и добыче, постоянно растет. Конечно, хотелось бы большего. Однако, во всяком случае там, где работают казахстанские компании, процент используемой отечественной техники достаточно высок. С иностранными компаниями да, есть проблемы. Одно время они нам говорили: «У вас нет сертификата ИСО». Мы его получили. Тогда они начали говорить: «У вас нет сертификата ASME — Американского общества инженеров-механиков». Мы получили. Теперь говорят: «У вас нет OHSAS:14000 по безопасности и экологии!» Но мы и его получили! А еще мы прошли сертификацию таких уважаемых компаний, как Ge eral Electric, Camero . Мы являемся официальными их поставщиками. Чего еще нужно, чего нет? Оказывается, чего-то все-таки нет. Во всяком случае, у нас в ЗКО под боком есть Карачаганак — крупнейший нефтегазовый комплекс. Он ни одного болта нам не заказал. Я так понимаю, что это принципиально. С «Тенгизшевройлом», справедливости ради надо заметить, картина кардинально другая. Мы сейчас по их программе развития турбомашиностроения закупаем оборудование. У нас будет единственное в Казахстане производство по ремонту горячих частей турбин. Уровню техники, которую мы приобретаем для этих целей благодаря ТШО, вся соседняя Россия на тысячи километров будет завидовать. Все это возможно потому, что есть мы, есть GE и есть «Тенгизшевройл», который четко сориентировался и нам помогает эту задачу реализовать.

— Мы можем быть на мировом уровне. Я вам уже рассказывал о термосах, которые мы поставляли в Китай. ЗКМК охотничьи ружья поставлял в Тулу — на родину оружейников. Туляки делали только цевье-приклад и ставили штамп «Сделано в России», хотя самая точная и трудоемкая работа производилась в Казахстане. Сегодня кое-какую номенклатуру по забойным двигателям у нас покупают немцы из «Беккер Хьюз». Они заключили с нами контракт на поставку статоров для их оборудования. И очень-очень интересуются одной нашей технологией. Предлагают куда-нибудь поближе к ним перенести наше производство. Может, мы и доживем до того дня, когда они у нас эту технологию купят. Мы сами спроектировали, сами скомплектовали самый большой станок в мире, который может методом электрохимии создавать внутреннюю поверхность стартеров у забойных двигателей. А что такое забойный двигатель? Это самое передовое оборудование. Нефтяникам сейчас нужны не просто скважины, а, допустим, горизонтальные скважины. Им нужны достаточно длинные проходы, чтобы увеличить длину забоя. И так далее. Всю такую работу выполняет забойный двигатель — это сердце инструмента для бурения. А в нем устанавливаются микротурбины для генерации электроэнергии, ставятся гироскопы для определения координат движения снаряда, ставится суперэлектроника, которая может работать при 250 градусах по Цельсию. И так далее. Причем бурить нужно в условиях разных пород, окружающих жидкостей — воды, нефти, газоконденсата. Кто-то первый применяет технологию ковки, кто-то первый использовал фрезерование. Мы опередили всех в электрохимии. И эту технологию создали не где-то там, за бугром, а у нас, в Казахстане. Понятно, что на какие-то отдельные вещи мы привлекали сторонние институты. Понятно, что выпрямитель на 12 000 А мы купили в Швеции, потому что никто больше в мире не умеет такие вещи делать. Но идея и реализация были казахстанские. Шведы, кстати, очень сильно удивлялись, зачем в Казахстане нужна их установка. Они говорили: «Мы понимаем, когда японцы или немцы покупают, а вам-то зачем?»

— Да, примерно так. Это все вещи, которые создаются на ЗКМК. Преодоление разного рода вызовов, с которыми мы сталкиваемся, учит нас. Следующий этап нашего развития — ремонт авиационных двигателей на заводе. Мы под эту программу шесть лет назад начали готовить детей — открыли небольшую физико-математическую школу. Выбрали ребят, которые способны иметь интерес к технике вообще и к авиации в частности. Первые дети уже получили дипломы. Кто бакалавриат закончил, остались на заводе. Те, кто учился на одни пятерки, пошли в магистратуру. Потом придет второе поколение. У нас уже есть серьезные договоренности с авиационными заводами, что мы будем у них учить наших ребят. Во-первых, это московский «Салют». Во-вторых, украинские предприятия, где ведется ремонт авиадвигателей. Люди у нас учатся во Флоренции в Италии на промышленных предприятиях. И если в конце концов мы создадим сервисный центр по ремонту авиадвигателей, мы решим очень серьезную технологическую задачу и введем Казахстан в состав авиационных держав, которых на самом деле не так много в мире.

— В большой игре выигрывает тот, кто производит продукцию с высокой добавленной стоимостью. И тот, у кого высокая производительность труда. Причем одно с другим связано, одно другое тянет. Невозможно газотурбинный двигатель выпилить напильником.

— Главная головная боль промышленника сегодня состоит в том, что можно сколько угодно делать программных заявлений. Но если некому работать, то ничего и не получится. На ЗКМК мы поставили задачу обновить персонал. Обновлять же нельзя просто так — нужно обучать, развивать, поднимать квалификацию и так далее. Тогда мы создали учебный центр. Западно-Казахстанский технический университет стал основным поставщиком специалистов для нас. Конечно, осуществляется жесткий кастинг. В итоге мы можем гордиться, что 54% всех сотрудников у нас младше 35 лет. И этот показатель будет расти. Мы специально этим занимаемся, чтобы команда все время пополнялась молодежью. Они, попадая в среду, слышат и видят обсуждения. Наблюдают за тем, как решаются задачи в машиностроении, участвуют в этом процессе. Мы же тоже не с Луны свалились, мы тоже пришли когда-то из институтов на заводы молодыми специалистами, которые ничего, кроме теории, не знали. И мы также, попав в среду, в которой очень быстро начинает расти любой человек с базовым образованием, начинали развиваться.

— Нет, это не так. Я всю жизнь, не отвлекаясь, занимаюсь машиностроением. И я видел, какие люди приходили в эту отрасль раньше и какие приходят теперь. Конечно, в сфере образования у нас есть серьезные проблемы. И тут винить преподавателей или вузы невозможно. Раньше промышленность была мощная, и она, естественно, сама генерировала подходы к обучению специалистов, потому что слабых выпускников она попросту не воспринимала. Когда заказчик машиностроения — промышленность — ослаб, то и само машиностроение сильно просело. Соответственно, порвалась связь с вузами, которая так необходима. Сейчас мы в нашей группе понимаем, что нам надо, конечно, прекращать готовить специалистов за рубежом. Базу какую-то мы подготовим сейчас из 27—28 человек, которые у нас учатся за рубежом — на Украине, в России. А потом будем переходить на то, чтобы готовить кадры на предприятии силами тех людей, которые закончили вузы там. Я уверен, и практика показывает, что если природой или богом дано пришедшему к нам выпускнику вуза быть инженером, то он им станет. А вообще мы каждого отслеживаем — у нас есть паспорт молодого специалиста. Ставим оценки не только за его отношение к техническим специальностям, но и за взгляды на социальные вопросы. То есть мы видим не только то, какой профессионал растет, но и какой гражданин. Процентов пятьдесят из тех, кто к нам пришел вначале — это те люди, которые нам в команде действительно нужны. Что касается рабочих, мы хотим с 2012-го немного поменять подходы. Мы совершили ошибку, когда решили, что надо брать людей на работу сразу после ПТУ — и они будут работать. Не может он полноценно работать. Чтобы он смог у нас работать, надо его еще подготовить. Перед тем как к нам устроиться на завод, человек теперь должен будет пройти организованные нами курсы. 3—6 месяцев при стажерах будут преподаватели, которые станут их обучать, принимать зачеты, экзамены, экзамены, зачеты… И, в конце концов, мы придем к стадии, когда их можно будет брать в штат. Одновременно мы на этих курсах поймем также, кого есть смысл брать, а кого — нет. Деньги тратятся в стране колоссальные на обучение, но зачастую впустую. Мы видим, что те люди, которыми занимаемся мы сами, которые прошли через один участок на заводе, и выпускники ПТУ — это небо и земля. Те, кем мы сами занимаемся, кто действительно задержался на предприятии, кто получил высокую квалификацию, те будут зарабатывать у нас хорошие деньги.

— Верно. Сейчас мы сами себе готовим людей. Кто не пройдет финальный экзамен, во всяком случае, когда он пойдет на любое другое предприятие, это будет уже совершенно другого уровня сотрудник. Индустриализация и инновации, о которых говорит президент, строятся на людях. И если мы какие-то программы пишем, где говорится, что нужно наладить выпуск того и этого, не решая социальных аспектов, можно сразу сказать, что ничего из заявленного не будет реализовано. Например, есть такой краеугольный камень, как жилье для молодых специалистов. Завод «Металлист» в свое время в Уральске образовался только потому, что сюда перебралось полторы тысячи семей из России. А переехали они потому, что им здесь дали квартиры. Вот они и поехали из Тулы, из Ижевска, Коврова, Самары… Там им не давали жилья. А здесь дали. Ничего нового изобретать не надо. Если мы говорим про инновационную индустриализацию, надо находить способы решать вопросы жилья для закрепления молодежи на предприятиях. Промышленные компании в тяжелом положении. Нам надо покупать технологии, станки, обучать людей. И нам еще говорят: «Теперь вы им еще жилье постройте». И нам деваться некуда — мы заложили дом для них, покупаем квартиры в городе. Но это неправильно.

— Поймите, этот завод никуда не переедет отсюда. Эти дома, построенные для молодежи, останутся здесь же. И в них будут жить граждане Казахстана. Кому только я про это ни говорил, начиная с вице-премьера, депутатов. Писем написал кучу. Все с большим пониманием относятся. Но или мы объясняем как-то не так, или мы недостаточно громко стучимся в двери. Однако я уверен, что если страна по-настоящему начала новую индустриализацию, то надо этот вопрос решать срочно. Коли молодой человек приходит на завод, пусть получает за это квартиру по ипотеке или еще как‑то. Если десять лет отрабатывает на заводе, пусть ему этот кредит гасится государством. За это время он станет специалистом. И будучи профессионалом, он за три копейки не даст себя сманить. Это массу проблем решило бы. Тут, на западе страны, распространена, допустим, вахтовая работа. Иностранные компании молодежь берут, платят неплохо. Но дают им должности технического полицейского. Они — не люди, принимающие решения. Они лишь следят за тем, как другие принимают решения, за процессингом. Через три-пять-десять лет они так и не вырастут. Они так ничего и не будут знать и уметь. Они не научатся проектировать, не научатся описывать технологии. Они смогут быть лишь техническими стражами порядка. Но сколько таких Казахстану надо? На сто инженеров достаточно двух-трех технических контролеров. А когда у нас будет сто стражей и два инженера, вряд ли тут будет какой-то толк. В зарплате мы при этом не можем конкурировать с этими иностранными компаниями без помощи государства. Так что у нас даже появились планы по переманиванию специалистов из России сюда. Мы отчасти для этого купили завод в Лениногорске, в Татарстане. Теперь это стопроцентная «дочка» нашей казахстанской инвестиционной компании. Специалисты у них, конечно, получше. Но менталитет… Ни мы их особо не можем понять. Ни они нас пока не могут понять. Друг к другу притираемся. Дело все равно пойдет — я точно знаю. Уже пошло… А вообще человеческие ресурсы — вот самый главный аргумент в конкурентной борьбе. Если эти ресурсы высококвалифицированные, энергичные, устремленные к каким-то целям, то у вас конкурентоспособная компания. Никакое предприятие не может состоять из одних компьютеров. Так или иначе определяют судьбу компании люди, которые в ней работают. Нужны способные, ищущие инноваций. И в этом смысле в Казахстане потенциал есть. У нас выросло оптимистичное поколение. В других осколках СССР все далеко не везде выглядит так же.

— Тяжко наблюдать все это. Растет поколение не созидателей, а приспособленцев.

— Насколько я вижу, да. Я не могу сказать, что порыв к созиданию — это массовое явление. Но светлых пятен у нас намного больше. Я не претендую на объективность в этом вопросе, но мои ощущения таковы. У нас ведь «дочки» разбросаны в самых разных регионах — в той же Украине, в России. Я не как тот обыватель сужу, что сидит на кухне, читает газету, а потом принимается вслух рассуждать обо всем подряд в мировой политике. Я много езжу по бывшему Союзу, у нас масса партнеров, связей, контактов. И я вижу, что на Украине, например, все очень неплохо, а в ряде других стран — не совсем.

— Все мы разные. Есть очень много общего, но имеются и различия. Да и двадцать лет мы шли разными дорожками, а это серьезный срок. В этом смысле очень многое зависит от руководителя. Если не все. Чем больше я живу, тем больше убеждаюсь: когда государство работает над системными преобразованиями, осознанно гребет в какую-то сторону, тогда что-то меняется. Да, то не получается, это не выходит. Но что-то в конце концов происходит. А когда непонятно, что происходит, тогда наступает апатия.

— Да, на удивление, это так. Одни предприятия у них уже явно погибли. Но другие, наоборот, великолепно себя ощущают. Планов у них громадье. И думаешь: «В чем дело?» Ответ всегда один. Первое — руководитель и его люди. Второе — уровень технологии, которой они владеют. Если два этих момента есть, то компания гарантированно растет. Но таких условий по поддержке развития промышленности, как у нас, нет нигде. Впрочем, я с удивлением узнал, что на Украине есть закон, согласно которому предприятия, которые работают в авиационной сфере, освобождены от налога на прибыль, если она направляется на техперевооружение или на обучение персонала.

— И там есть что поддерживать. Я думаю, это уникальная организация. За двадцать лет незалежности они создали столько самолетов… Если взять Россию, там ни одно конструкторское бюро не может похвастаться таким числом новых разработок. Причем сертифицированных и внедренных. Когда говорят, что на Украине все плохо… Плохо, когда в головах все плохо. Где разработки туполевские? «Сухой» только в области военной авиации что-то делал все эти годы. Но в области самого конкурентного сектора гражданской авиации можно выиграть только за счет мозгов. Что такое украинское авиастроение сегодня? Они делают двигатели. Они делают планер. Вячеслав Богуслаев, наш земляк, — кстати, он родом из Алма-Аты, — из «Мотор сич» сейчас хочет выпустить свой вертолет — чисто украинский. На АН-148/158, кроме того что двигатель украинский и планер, так там и 70% всех агрегатов тоже украинские. Это абсолютно украинский самолет. Так что это большая страна, там все по-разному. Но то, что они как авиационная держава развились за последние двадцать лет — это все профессионалы знают. И у них нет нефти, металлов. Они молодцы: они имели потенциал, и они его не потеряли. Что-то, конечно, утратили, но еще больше приобрели.

— У нас сейчас некий ренессанс промышленности. Мы видим государственную поддержку. И лично меня беспокоит, что вечно так продолжаться не может. Ладно, мы в «Гидромаш Орионе» — мы-то все время пытаемся включаться во все процессы. Хочется, чтобы и остальные понимали, что государство вечно поддерживать не будет. Тех, кто сейчас начнет активно двигаться, тех и будут продвигать дальше. Надо использовать этот момент и выйти на уровень мировых производителей.

— Уверяю вас, если нам дадут двадцать миллионов долларов, мы не будем три года искать, куда бы их вложить. У нас уже все ясно: и какое оборудование надо покупать, и чем заниматься.